O poder do pensamento

Valores - o motor das nossas acção

De facto, ainda que não saibamos o porquê? de todas as nossas atitudes e comportamentos, assim como dos outros, lá por trás está algo bem definido e com grande consistência.

É impressionante descobrir cada dia que passa todo um conjunto de necessidades que procuramos realizar de variadíssimas maneiras e que não poucas as vezes, o que fazemos é matar essa "fome" que fomos criando no caminho.

É claro que me refiro a esses nominalismos, a que chamamos em PNL, Valores.

Tendo sido um dia diferente, hoje uma vez mais descobri a força de tais motores, ao ponto de contra-balancear toda a minha vida, nomeadamente hábitos comportamentais que vai muitas vezes me aprisionam a uma necessidade de confirmação, reconhecimento, valorização que a própria mente que pedindo.

Cada vez mais confirmo esta convicção: o problema não está em pensar muito, mas antes, na forma como pensamos, que será o mesmo que dizer, como nos associamos a representações internas ligadas ao passado que depois no presente nos poderão aprisionar a estados emocionais desagradáveis.

É pois a PNL e toda a sua abordagem, um caminho para a congruência interior e cada vez mais acredito que somos nós próprios o nosso criador actual.

Obrigado pela vossa presença. Hoje sou mais livre, ;)

Cuidado com o pensamento positivo!

Nos livros de auto-ajuda é muito comum a ideia do pensamento positivo como forma de resolver as dificuldades pessoais; todavia, cientificamente, precisamos deixar claro que o chamado pensamento positivo pode falhar.
Por norma, usamos dois recursos para pensar: com palavras ou com imagens mentais. Einstein, por exemplo, declarou que pensava com imagens que ele produzia e reproduzia voluntariamente.

O pensamento com palavras pode não corresponder às imagens mentais que estamos a produzir no momento do pensamento. Actualmente sabemos que são as imagens, e não as palavras, que mexem com nosso sistema glandular. Por exemplo, se falarmos em passar as unhas num quadro de lousa, e se criarmos a imagem mental deste acto, poderemos experimentar uma sensação de aversão, e até sentir arrepios. Outro exemplo: se imaginarmos estar a chupar um limão, a nossa boca ficará cheia de saliva, mas, se falarmos no limão sem criarmos a imagem mental correspondente, não acontecerá nada. Ou seja, a força da imagem mexeu com o sistema glandular ao ponto de as glândulas salivares produzirem mais saliva.
Quero com isto, demonstrar que são as imagens mentais que têm força e não as palavras que não estejam acompanhadas das imagens daquilo que elas representam.

Os seres humanos, sempre que falam em alguma coisa, têm a tendência de imaginar, de criar automaticamente as imagens contrárias dessa coisa; assim, podemos pensar positivamente e, ao mesmo tempo, criar imagens mentais contrárias do que pensamos com palavras. Podemos dizer que as palavras são do hemisfério esquerdo do cérebro e as imagens são do hemisfério direito, onde se encontra o SAPE (Sistema de Autopreservação e Preservação da Espécie. Sempre que houver conflito entre as imagens mentais e as palavras, as imagens ganham. Ora, uma pessoa pode pensar positivamente e, até sem sentir, criar imagens contrárias do que pensou; por isso, é preciso cuidado com o pensamento positivo.

As pessoas me dizem que por normas pensam sempre positivamente e que mesmo assim, parece que tudo dá errado, é porque pensaram positivamente com palavras e criaram as imagens mentais contrárias do que pensaram e são as imagens mentais, com forte carga de emoções, que conseguem os resultados. Normalmente dirigimo-nos para aquilo de que criamos com imagens mentais com emoção! É isso que nos aproxima ou afasta das situações.

Bem hajam.

Como Pessoas Comuns se Tornam Extraordinárias

A Liderança de Cristo

Motivação para o sucesso

O caracol

Era uma vez um caracol que decidiu subir ao alto duma cerejeira para se saciar da tão maravilhosa fruta.

O caracol começou a sua ascensão e quando estava a cinquenta centímetros do solo, uns quantos gozadores começaram a rir-se dele.

- Hei, tu, estúpido, não te dás conta de que estamos em janeiro e que em janeiro não há cerejas.

O caracol ficou pensativo e contestou sem se deter:

- Não importa que não haja cerejas agora, haverá quando chegar lá acima.

Causa das doenças: negar as nossas reais necessidades.

Quantas vezes temos necessidades físicas e emocionais e as negamos como se não as sentíssemos?

Pode até dizer que sabe quando está com fome e por isso come até mais do que gostaria. Quantas vezes “comeu” mesmo sem fome, só para satisfazer uma necessidade que pensava ser fome?

Tem a certeza que a sua necessidade nalguns momentos é mesmo de comida? Quantas vezes “comeu” por raiva, ansiedade, nervosismo, preocupação e só percebeu os seus reais sentimentos depois que ter comido?

Não percebemos as nossas necessidades na mesma proporção em que não percebemos os nossos sentimentos, negamos até mesmo necessidades básicas. Desde muito pequenos aprendemos a distanciar-nos daquilo que sentimos e a dar prioridade às necessidades dos outros.

Nunca deixou o maior pedaço de bolo ou o maior bife para que o seu marido ou sua filha comesse?

Quantas vezes deixou de comprar uma roupa para si, mas não deixou de comprar para o seu filho?

Ou nunca poupou o seu marido de ter que ir ao supermercado e mesmo sobrecarregada e sem tempo, conseguiu fazer as compras?

Como são divididas as tarefas da casa?

Repartidas entre todos?

Você tem o privilégio de chegar em casa depois de ter trabalhado o dia todo e logo tomar um duche, sem ter nada que fazer?

Ou chega a casa, coloca a roupa na máquina de lavar, o jantar a cozinhar, enquanto isso, liga o computador, vê os e-mails, faz alguns telefonemas pendentes, conversa com o filho, arruma a mesa para o jantar e depois disto tudo, o seu marido chega e ao encontrar tudo praticamente em ordem, ele vai directo para o duche? Será que acontece assim na sua casa?

E ao sair do duche ele vai-se deitar "um pouquinho" porque está muito cansado. E você, como é que se sente?

O que é que faz com que as necessidades dos outros se tornem mais importante que as nossas?

Geralmente nem sequer percebemos que temos necessidades. Algumas vezes não dizemos o que sentimos para evitar “brigas”, e chegamos ao ponto de negarmos a nós mesmos o que sentimos, e assim vamos vivendo, "De barriga cheia". Mas, até quando poderemos viver assim? Já alguma vez parou para pensar nas possíveis causas dessas atitudes? O que é que faz com que neguemos as nossas próprias necessidades enquanto procuramos suprimir as de quem está a nossa volta? De facto, muitas vezes aprendemos a negar as nossas necessidades, ainda muito pequenos, por exemplo, um bebé chora porque está com fome, mas a mãe não o atende.

Por outro lado, quando não chora, a mãe alimenta-o, pois está na hora. Assim, aos poucos, o bebé conclui que ao expressar a sua necessidade, não é ouvido, mas quando não o faz, recebe atenção. Outro exemplo, a criança ao chegar da escola, triste porque se zangou com um amigo, ouve a mãe a dizer que isso não tem importância, porque as zangas de crianças logo passam, que isso é “não é nada”. O que é que “não é nada”, a tristeza da criança? E as infinitas vezes que essa mesma criança ouviu que as criança não sabem o que falam, ou que só fazem coisas erradas? E aquela mãe que diz "não é nada" quando a criança pergunta por que ela está a chorar? Alguém chora porque não estar a sentir nada? É possível sentir-se digno de confiança dessa mãe que nega o que está evidente? Como é que alguém pode crescer a sentir-se importante e consciente do seu valor enquanto pessoa, se tudo que faz ou sente é errado, ou se não lhe dizem a verdade? À medida que essa criança cresce, irá registando no seu inconsciente que é melhor negar e não demonstrar o que sente, pois aprendeu que mesmo que demonstre as suas necessidades, estas não serão atendidas. E você, quantas vezes teve alguém que se importou com o que sentia, com os seus medos, os seus pesadelos, as suas dúvidas, quando era criança? Quem é que o ouvia com atenção e o fazia sentir-se compreendido e seguro? O facto é que antigamente, raramente os sentimentos duma criança eram ouvidos e respeitados, levando-nos muitas vezes à conclusão que para satisfazer as nossas necessidades não devemos demonstrar que as temos. É assim que desde crianças aprendemos a negar as nossas necessidades, sentimentos e sobrevalorizamos as necessidades das outras pessoas. Assim, passamos a dar ao outro aquilo que gostaríamos de receber. Como este processo acontece de forma inconsciente, raramente percebemos que fazemos isso e até damos justificações quando fazemos por alguém o que nem sequer pensamos fazer por nós mesmos. Preocupamo-nos com todos e procuramos realizar as necessidades de todos, suavizamos o sofrimento de muitos, mas insistimos em negar o que está dentro de nós. Resultado: insatisfação, depressão, doenças. Até quando é que irá agir como se não sentisse? Enquanto não respeitar o que sente, o que precisa, dificilmente as pessoas irão respeitá-lo. Procure ouvir-se mais. Identifique o que precisa, as suas necessidades em todos os aspectos, não apenas as físicas, mas também, e principalmente, as suas necessidades emocionais. Do que é que sente mais falta neste momento? De um colo, um ombro amigo para chorar? Fale nisso com o seu namorado, marido, esposa, amigo. Deixe-o saber o que quer, assim dará ao outro a possibilidade de fazer um pouco mais por si. Continue a fazer com que as pessoas que estejam ao seu lado se sintam importantes por serem tratadas da forma especial com que as trata, mas isso não requer que deixe de lado suas as vontades, desejos, necessidades e sentimentos. Não espere que alguém perceba as suas necessidades para que elas sejam satisfeitas. Aquela atenção, amor, carinho e dedicação que distribui entre aqueles que ama? Dê um pouco a si mesmo, sempre e incondicionalmente!

Bem hajam. Miguel Ferreira

Vícios de Leitura (hábito)

“Ninguém se liberta de um hábito atirando-o pela janela, é preciso fazê-lo descer a escada, degrau por degrau. ”Mark Twain

“O hábito é o melhor dos servos ou o pior dos amos.” Nathaniel Emmos

Os vícios são as coisas que fazemos quase que sem saber ou de modo inconsciente, automático. A maioria dos vícios de leitura foram aprendidos na idade escolar, durante o processo de alfabetização. Tais vícios tornam a leitura menos veloz, cansativa, de difícil compreensão e retenção.

Para perder um vício é importante descondicioná-lo e condicionar um novo comportamento para preencher o espaço vazio. A eliminação dos vícios de leitura é fundamental para que se desenvolva uma forma de "leitura dinâmica" mais funcional. Veja a seguir 6 vícios de leitura:

O QUE NÃO FAZER = VÍCIOS DE LEITURA 1. Ler palavra por palavra. 2. Ler silabicamente 3. Ler repetindo oralmente (sussurrar). 4. Ler c/ movimentos labiais (subvocalização). 5. Repetir mentalmente o que lê. 6. Mover a cabeça quando lê.

O QUE FAZER 1. Ler o conjunto = leitura por frase. 2. Ler o conjunto = leitura por frase. 3. Ler sem repetir oralmente. 4. Não mover os lábios. Só os olhos. 5. Não usar a “voz interna”, “voz mental”. 6. Movimentar só os olhos.

1. A leitura palavra por palavra cansa porque muitas das palavras servem apenas para “fazer volume”. Não alteram o sentido do texto. Além disso perde-se velocidade quando lemos palavra por palavra, de modo isolado. Faça leitura por unidade de pensamento, por frase. Entenda o conjunto e não se prenda a detalhes.

2. A leitura silábica ( si-lá-bi-ca ) cansa também. Perde-se velocidade. Ler silabicamente é pior do que ler palavra por palavra. A quantidade de movimentos oculares que este vício provoca, resulta em cansaço na leitura e também causa dores de cabeça.

3. Vocalização ou leitura sussurrada limita a velocidade da leitura à velocidade da fala que é de +/- 100 palavras por minuto. Use a voz apenas para falar. A alfabetização que ensina a ler falando, a falar em voz alta para o professor avaliar a leitura, pode criar o vício da vocalização posteriormente.

4. Subvocalização. A vocalização poderá ocorrer sem o som propriamente dito, movendo-se apenas os lábios. A isto dá-se o nome de subvocalização. Não há necessidade de se mover os lábios. Movimente apenas os olhos. Quando vocalizamos com ou sem som, aumenta o trabalho mental sem necessidade, pois o cérebro terá que coordenar a articulação das palavras. Os exercícios de aumento velocidade farão quebrar o vício de subvocalizar. A velocidade grande ( mais de 300 palavras lidas por minuto) não permite a subvocalização (100 palavras lidas por minuto).

5. Repetição mental do que lemos. A velocidade do pensamento é maior do que a velocidade de leitura. Repetindo-se mentalmente o que lemos estimulamos a falta de concentração, cria-se espaço para divagações e diminui a velocidade da leitura.

A repetição mental é a chamada “voz interna” estimada em + / – 200 palavras lidas por minuto.

6. Mover a cabeça da direita para a esquerda ( e vice-versa ) é inútil e cansa. Condicione-se a ficar com a cabeça parada e a mover só os olhos. Manter a cabeça parada permite que os olhos saltem com maior precisão pelas frases. Quem move a cabeça enquanto lê, está fazendo com a cabeça o que os olhos deveriam fazer.

O Lider Coach

Não basta ser Líder, seja Coach!

O Coaching é a técnica comportamental mais discutida nos últimos tempos e as empresas estão ávidas por implementar não apenas a técnica, mas também a cultura do Coaching nas mentes e nos corações dos seus líderes.

Mas a dúvida ainda paira na cabeça de muitas pessoas: o Coaching é apenas mais uma moda ou chegou para ficar? O líder Coach é apenas mais um nome bonito ou é realmente um líder diferenciado? Se é diferente, qual a diferença? Será que não é mais uma utopia, daquelas que não funciona na prática? Será que é possível treinar líderes e consciencializá-los da necessidade da mudança?

Ao que parece o Coaching veio para ficar. Independente da batalha semântica que se trava, a filosofia por detrás desta técnica de gestão é que faz toda a diferença. Esta filosofia, parte do pressuposto que os resultados duma empresa somente são sustentáveis a longo prazo se essa empresa investir na formação de "novos líderes" numa base diária, de forma a não depender para sempre dos seus líderes actuais.

Formar melhores líderes significa formar melhores pessoas e melhores profissionais, pois a Liderança começa no carácter, identidade e objectivos de cada um. E é por isso que se considera o Coaching uma arte, uma vez que não existem parâmetros fixos, nem receitas prontas para que cada um possa tornar-se um melhor artista. Algumas técnicas funcionam nalguns contextos e não funcionam noutros. Algumas funcionam com determinadas pessoas e não funcionam com outras.

Por onde começar, então? O início ocorre exactamente quando quebramos um dos maiores paradigmas da Liderança: o de que o líder tem que saber tudo e dizer aos seus liderados o que fazer. Quando digo isso nos em contexto de formação (Liderança e Coaching) ou supervisão, a reacção é de surpresa total. "Como assim? O líder não deve dizer aos seus liderados o que fazer nem como fazer?" Exactamente.

A missão do líder não é formar novos líderes? Então ele tem que focar os seus esforços nessa direcção. Os resultados serão consequência directa do crescimento dos profissionais e não mais do direccionamento de poucos. O líder Coach estará constantemente a formar pessoas capazes de pensar por si mesmas, atingir resultados e transformar constantemente o ambiente, antecipando mudanças e encontrando novas formas de fazer o resultado.

A ferramenta número um do Líder Coach é a pergunta. Parece estranho mas é exactamente isso. A grande mudança no paradigma da Liderança acontece quando o líder pára de dizer aos seus liderados como fazer as coisas e começa a perguntar.

As perguntas do líder têm impactos profundos nos seus liderados. Primeiro que tudo, obriga o liderado a pensar, desenvolvendo com isso a sua visão estratégica e a sua criatividade, pois quando a resposta é fácil e mastigada o liderado não precisa de pensar. Basta seguir as instruções.

O segundo impacto é ainda mais importante. Quando um líder diz ao seu liderado exactamente o que fazer, ele (líder) fica como único responsável pelos resultados da tarefa. Se der errado não há nenhum problema. A culpa é do chefe. Foi ele quem mandou ou sugeriu fazer dessa maneira. Agora, quando o líder inverte a mão e pergunta, fica tudo diferente. Depois de pensar, o liderado vai escolher uma alternativa de acção, e assim, como foi o autor da ideia, ficará automaticamente comprometido com o sucesso da mesma.

E não é o comprometimento uma das grandes necessidades do líder?

Agora, não basta fazer qualquer pergunta, sem saber exactamente o quê e porquê se pergunta. Não adianta também fazer perguntas focadas somente nas tarefas que precisam ser realizadas. O segundo ponto fundamental do Líder Coach é o seu foco no desenvolvimento dos seus liderados. Para isso, o líder deve guiar o seu liderado no caminho do desenvolvimento pessoal e profissional.

O primeiro passo para isso é ajudar o liderado a conhecer-se melhor, através de ferramentas de assessment, auto-avaliações, feedback e avaliações 360º. Somente com esse conhecimento, se pode traçar um plano de desenvolvimento focado e eficaz. O papel do Líder Coach neste processo é ser facilitador de feedback, ajudando os seus liderados a ver o que lhes falta para que possam atingir os seus objectivos profissionais.

Definido um plano de mudança, cabe ao Líder Coach funcionar como um personal trainer do seu liderado, traçando planos de acção em conjunto e cobrando uma mudança efectiva.

Os resultados são extraordinários e surge mais uma consequência, talvez a mais importante de todas. Como o liderado está a aprender a pensar, estudar alternativas e tomar decisões, o "Líder Coach", estará a cumprir o seu papel maior, que é o de desenvolver novos líderes. Parece ser uma receita simples, e na realidade é. Experimente liderar através de perguntas e depois analise os resultados.

Lembre-se, não basta fazer qualquer pergunta. É preciso conhecer a diferenças das perguntas poderosas!

Breve História da PNL

A história da PNL é a história duma sociedade improvável que criou uma inesperada sinergia que resultou num mundo de mudanças. No início dos anos 70, o futuro co-fundador da PNL, Richard Bandler, estudava matemática na Universidade da Califórnia, em Santa Cruz. No princípio, ele passava a maior parte do tempo a estudar computação. Inspirado por um amigo de família que conhecia vários dos terapeutas inovadores da época, resolveu tirar o curso em psicologia. Após estudar cuidadosamente alguns desses famosos terapeutas, Richard descobriu que, repetindo totalmente os padrões pessoais dos seus comportamento, poderia conseguir resultados positivos similares com outras pessoas. Esta descoberta tornou a base para a abordagem inicial da PNL conhecida como Modelagem da Excelência Humana. Depois, encontrou o outro co-fundador da PNL, o Dr. John Grinder, professor adjunto de lingüística. A carreira de John Grinder era tão singular quanto a de Richard. A sua capacidade para aprender línguas rapidamente, adquirir sotaques e assimilar comportamentos tinha sido aprimorada na Força Especial do Exército Americano na Europa nos anos 60 e depois quando membro dos serviços de inteligência em operação na Europa. O interesse de John pela psicologia alinhava-se com o objetivo básico da linguística - revelar a gramática oculta de pensamento e acção.

Descobrindo a semelhança dos seus interesses, decidiram combinar os respectivos conhecimentos de computação e linguística, assim como a habilidade para copiar comportamentos não-verbais, com o intuito de desenvolver uma "linguagem de mudança".

No inicio, nas noites de terça-feira, Richard Bandler conduzia um grupo de terapia Gestalt formado por estudantes e membros da comunidade local. Usava como modelo o seu fundador iconoclasta, o psiquiatra alemão Fritz Perls. Para imitar o dr. Perls, Richard chegou a deixar crescer a barba, fumar um cigarro atrás do outro e falar inglês com sotaque alemão. Nas noites de quinta-feira, Grinder conduzia outro grupo usando os modelos verbais e não-verbais do dr. Perls que vira e ouvira Richard usar na terça. Sistematicamente, eles começaram a omitir o que achavam ser comportamentos irrelevantes (o sotaque alemão, o hábito de fumar) até descobrirem a essência das técnicas de Perls - o que fazia Perls ser diferente de outros terapeutas menos eficazes. Haviam iniciado a disciplina de Modelagem da Excelência Humana.

Encorajados pelos seus sucessos, passaram a estudar um dos grandes fundadores da terapia de família, Virginia Satir, e o filósofo inovador e pensador de sistemas, Gregory Bateson. Richard reuniu as suas constatações originais na sua tese de mestrado, publicada mais tarde como o primeiro volume do livro A Estrutura da Magia. Bandler e Grinder tinham-se tornado uma equipe, e as suas pesquisas continuaram a ser feitas com determinação.

O que os diferenciava de muitas escolas de pensamento psicológico alternativo, cada vez mais numerosas na Califórnia naquela época, era a busca da essência da mudança. Quando Bandler e Grinder começaram a estudar pessoas com dificuldades variadas, observaram que todas as que sofriam de fobias pensavam no objecto do seu medo como se estivessem a passar por aquela experiência no momento. Quando estudaram pessoas que já se tinham livrado de fobias, viram que todas elas agora pensavam nesta experiência de medo como se a estivessem a ver acontecer com outra pessoa, semelhante a observar um parque de diversões à distância. Com esta descoberta simples, mas profunda, Bandler e Grinder decidiram ensinar sistematicamente pessoas fóbicas a experimentarem os seus medos como se estivessem a observar as suas fobias a acontecerem com uma outra pessoa à distância. As sensações fóbicas desapareceram instantaneamente. Uma descoberta fundamental da PNL tinha sido feita. Como as pessoas pensam a respeito duma coisa faz uma diferença enorme na maneira como elas irão vivenciá-la.

Ao procurar a essência da mudança nos melhores mestres que puderam encontrar, Bandler e Grinder questionaram o que mudar primeiro, o que era mais importante mudar, e por onde seria mais importante começar. Pela sua habilidade e crescente reputação, rapidamente conseguiram ser apresentados a alguns dos maiores exemplos de excelência humana no mundo, incluindo o Milton H. Erickson, M.D., fundador da Sociedade Americana de Hipnose Clínica, e amplamente reconhecido como o mais notável hipnotizador do mundo.

O Dr. Erickson era uma pessoa tão excêntrica quanto Bandler e Grinder. Jovem e robusto fazendeiro de Wisconsin, na década de 1920, foi atacado pela poliomielite aos dezoito anos. Incapaz de respirar sozinho, ele passou mais de um ano deitado dentro de um pulmão de aço na cozinha da sua casa. Embora para uma pessoa qualquer isso pudesse ter significado uma sentença de prisão, Erickson era fascinado pelo comportamento humano e distraía-se a observar como a família e os amigos reagiam uns aos outros, consciente e inconscientemente. Ele construía comentários que provocariam respostas imediatas ou retardadas nas pessoas a sua volta, o tempo todo aprimorando a sua capacidade de observação e de linguagem.

Recuperando-se o suficiente para sair do pulmão de aço, re-aprendeu a andar sozinho, a observar a sua irmãzinha a dar os primeiros passos. Embora continuasse a precisar de muletas, participou numa corrida de canoagem antes de partir para a faculdade, onde acabou por se formar em medicina e depois em psicologia. As suas experiências e provações pessoais anteriores deixaram-no muito sensível à subtil influência da linguagem e do comportamento. Ainda a estudar medicina, começou a interessar-se muito por hipnose, indo mais além da simples observação de pêndulos e das monótonas sugestões de sonolência. Observou que os seus pacientes, ao lembrarem de certos pensamentos ou sensações, entravam naturalmente num breve estado semelhante a um transe e que esses pensamentos e sensações poderiam ser usados para induzir estados hipnóticos. Mais tarde, tornou-se conhecido como o pai da hipnose indirecta, podendo induzir um transe profundo apenas contando histórias.

Na década de 1970, o Dr. Erickson já era muito conhecido entre os profissionais da medicina e sendo assunto de vários livros, mas poucos alunos conseguiam reproduzir o seu trabalho ou repetir os seus resultados. Dr. Erickson freqüentemente era chamado de "curandeiro ferido", visto que muitos colegas achavam que os seus sofrimentos pessoais eram responsáveis por se ter tornado num terapeuta habilidoso e mundialmente famoso.

Quando Richard Bandler lhe ligou a pedir uma entrevista, aconteceu ser M. Erickson a atender pessoalmente, o telefone. Embora Bandler e Grinder fossem recomendados por Gregory Bateson, Erickson respondeu que era um homem muito ocupado. Bandler reagiu dizendo, "Algumas pessoas, Dr. Erickson, sabem como achar tempo", enfatizando bem "Dr. Erickson" e as duas últimas palavras. A resposta foi, "Venha quando quiser", enfatizando também as duas últimas palavras em especial. Embora, aos olhos do Dr. Erickson, a falta de um diploma de psicologia fosse uma desvantagem para Bandler e Grinder, o facto desses dois jovens talvez serem capazes de descobrir o que tantos outros não haviam percebido deixou-o intrigado. Afinal de contas, um deles tinha acabado de falar com ele usando uma das suas próprias descobertas de linguagem hipnótica, hoje conhecida como um comando embutido. Ao enfatizar as palavras "Dr. Erickson, achar tempo", ele tinha criado uma frase separada dentro de uma outra maior que teve o efeito de um comando hipnótico.

Bandler e Grinder chegaram ao consultório/casa do Dr. Erickson em Phoenix, no Arizona, para aplicar as suas técnicas de modelagem, recentemente desenvolvidas, ao trabalho do talentoso hipnotizador. A combinação das legendárias técnicas de hipnotização do Dr. Erickson e as técnicas de modelagem de Bandler e Grinder forneceram a base para uma explosão de novas técnicas terapêuticas. O trabalho deles junto com o Dr. Erickson confirmou que haviam encontrado uma forma de compreender e reproduzir a excelência humana.

Nesta época, as turmas da faculdade e os grupos noturnos conduzidos por Grinder e Bandler estavam a atrair um número crescente de alunos ansiosos por aprenderem esta nova tecnologia de mudança. Nos anos seguintes, vários deles, inclusive Leslie Cameron-Bandler, Judith DeLozier, Robert Dilts e David Gordon dariam importantes contribuições próprias. Oralmente, esta nova abordagem de comunicação e mudança começou a espalhar-se por todo o país. Steve Andreas, na época um conhecido terapeuta da Gestalt, deixou de lado o que estava a fazer para estudá-la. Rapidamente, decidiu que a PNL era uma novidade tão importante que, junto com a mulher e sócia, Connirae Andreas, gravou os seminários de Bandler e Grinder e transcreveu-os em vários livros. O primeiro, Sapos em Príncipes, tornaria-se o primeiro best-seller sobre PNL. Em 1979, um extenso artigo sobre PNL foi publicado na revista Psychology Today, intitulado "People Who Read People". A PNL deslanchava.

Hoje, a PNL é a essência de muitas abordagens para a comunicação e para a mudança. Popularizada por Anthony Robbins, John Bradshaw e outros, partículas de PNL inseriram-se nos treinamentos de vendas, seminários sobre comunicação, salas de aula e conversas. Quando alguém fala de Modelagem da Excelência Humana, ficar em forma, criar rapport, criar um futuro atraente ou quão "visual" é, está usando conceitos da PNL. Estamos encantados que a PNL esteja finalmente a tornar-se mais conhecida. O facto é que, um pouco de conhecimento pode ser perigoso, ou pode não significar nada. Saber sobre a Modelagem da Excelência Humana é muito diferente do que ser capaz de fazer isso. Saber um pouco de PNL é diferente de ter a hipótese de fazê-la sua. É por isso que escrevemos este livro.

PNL – A nova tecnologia do sucesso - Steve Andreas e Charles Faulkner

Frases

“A confusão é o inicio de uma nova realidade” Richard Bandler

“Se os clientes já soubessem conscientemente o que necessitam, não necessitariam da minha ajuda. Por isso se me pedem para fazer algo ou que o faça de alguma forma em particular, isso é seguramente a última coisa que farei. E se o cliente não confia no meu profissionalismo e intenções é melhor que nem venha a mim... e que siga com seus problemas. ” Dr. Richard Bandler

“Um bom trabalho de PNL é quando dedica 80 ou 90% do tempo re-coletando informações e decidindo o que fazer e somente 10 ou 20% fazendo propriamente.” Dr. Richard Bandler

“Se trata a dois clientes da mesma forma, pelo menos a um deles estará a tratar mal.” Milton H. Erickson M.D.

“Depois desta sessão dei-me conta de que dizer a verdade aos clientes, aquilo que diz aos seus colegas sobre o seu cliente, pode ser muito eficiente para produzir mudanças.” Dr. Frank Farrelly

”Ama a arte, porque pelo menos de todas as mentiras talvez ela seja a menos falsa.” Flauber

Daniel Godri - Motivado X Bola Murcha

Motivação (Daniel Godri)

Motivação (Daniel Godri)

O maior lider de todos os tempos (Daniel Godri)

Motivação (Godri)

Cachoro e Gato (Daniel Godri)

Motivação (Godri)